ບໍລິສັດລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ດີທີ່ສຸດທີ່ທ່ານບໍ່ເຄີຍໄດ້ຍິນ

Ferguson PLC, ຜູ້ຈັດຈໍາຫນ່າຍມູນຄ່າເພີ່ມຂອງຜະລິດຕະພັນທໍ່ນ້ໍາແລະເຄື່ອງເຮັດຄວາມຮ້ອນ, ໄດ້ອອກມາດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບໃນໄຕມາດທີສາມຂອງພວກເຂົາໃນວັນທີ 14 ເດືອນມິຖຸນາ.^th. ໃນ 30 ເດືອນ​ທີ່​ສິ້ນ​ສຸດ​ວັນ​ທີ XNUMX ເມ​ສາ^th ພວກເຂົາເຈົ້າສ້າງລາຍຮັບຫຼາຍກວ່າ 20 ຕື້ໂດລາ, ເພີ່ມຂຶ້ນ 27 ເປີເຊັນ, ແລະສ້າງກໍາໄລໃນການດໍາເນີນງານສາມສ່ວນສີ່ຂອງພັນລ້ານ. ເຖິງວ່າຈະມີຂະຫນາດຂອງພວກເຂົາ, ປະຊາຊົນຈໍານວນຫນ້ອຍທີ່ຢູ່ນອກອຸດສາຫະກໍາຂອງພວກເຂົາໄດ້ຍິນກ່ຽວກັບພວກເຂົາ.

ປະຕິບັດຕາມລາຍຮັບຂອງເຂົາເຈົ້າ, Michael Jacobs ໄດ້ຮັບການສໍາພາດ. ທ່ານ Jacobs ເປັນຮອງປະທານອາວຸໂສຂອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງຂອງ Ferguson. ໃນຂະນະທີ່ເປັນຕົວແທນຈໍາຫນ່າຍ, "ການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງແມ່ນຄວາມສາມາດຫຼັກຂອງພວກເຮົາ. ພວກເຮົາໄດ້ສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງຂອງພວກເຮົາກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້.” ໂດຍສະເພາະ, ລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງຂອງ Ferguson ຖືກສ້າງຂຶ້ນເພື່ອຄວາມໄວແລະສະຫນອງລະດັບການບໍລິການສູງ. “99.8% ຂອງສິນຄ້າໃນສະຕັອກຈະສົ່ງໃນມື້ດຽວກັນຈາກ DCs ຂອງພວກເຮົາ; ນັ້ນແມ່ນແນວພັນທີ່ດີທີ່ສຸດ ສຳ ລັບອຸດສາຫະ ກຳ ໃດ ໜຶ່ງ.” Ferguson ສ້າງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງຂອງພວກເຂົາຕາມຄວາມຕ້ອງການຂອງລູກຄ້າຂອງພວກເຂົາທີ່ຕ້ອງການການເຂົ້າເຖິງຜະລິດຕະພັນທີ່ຫລາກຫລາຍ, ອັດຕາການຕື່ມຂໍ້ມູນສູງ, ແລະຄວາມໄວຂອງການຈັດສົ່ງ.

ຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ Ferguson

Ferguson ມີລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງຂະຫນາດໃຫຍ່ແລະສະລັບສັບຊ້ອນ. Ferguson ສະຫນອງຜະລິດຕະພັນທໍ່ນ້ໍາແລະເຄື່ອງເຮັດຄວາມຮ້ອນໃຫ້ 9 ກຸ່ມລູກຄ້າພິເສດ - ຫຼາຍກວ່າຫນຶ່ງລ້ານຄົນ - ໃນສະຫະລັດແລະການາດາ. ພວກເຂົາເຈົ້າຂາຍຫຼາຍກວ່າຫນຶ່ງລ້ານຜະລິດຕະພັນທີ່ມີຂະຫນາດຕັ້ງແຕ່ທໍ່ທອງແດງຂະຫນາດນ້ອຍຫຼາຍເຖິງທໍ່ 40 ຟຸດ. ບໍລິສັດໄດ້ແຫຼ່ງສິນຄ້າຈາກຜູ້ສະຫນອງ 34,000 ອອກຈາກ 30 ປະເທດ. 22,000 ຕູ້ຄອນເທນເນີເຄື່ອນຍ້າຍຕໍ່ປີຜ່ານ 53 ທ່າເຮືອ. ພວກ​ເຂົາ​ເຈົ້າ​ປະ​ຕິ​ບັດ​ການ, ທັງ​ເຮືອ​ບິນ​ຂອງ​ເຂົາ​ເຈົ້າ​ເອງ​ແລະ​ເຮືອ​ພິ​ເສດ, ທີ່​ມີ 5,300 ລົດ​ບັນ​ທຸກ. ລົດບັນທຸກເຫຼົ່ານີ້ມີຂະຫນາດຕັ້ງແຕ່ລົດ semitruck ໄປຫາລົດຕູ້ຂົນສົ່ງ. ສິນຄ້າໄດ້ໄຫຼຜ່ານສູນການນໍາເຂົ້າ 2 ແຫ່ງ, ສູນກະຈາຍສິນຄ້າຍຸດທະສາດ 14 ແຫ່ງໃນອາເມລິກາເຫນືອ, ສູນກາງການຂົນສົ່ງ 66 ໄມສຸດທ້າຍ, ແລະເກືອບ 1,700 ສາຂາ.

ໃນທົ່ວສະຫະລັດ, Ferguson ມີ 6.5 ລ້ານຕາລາງຟຸດໃນ 10 ສູນກະຈາຍແລະ 35 ລ້ານຕາລາງຟຸດໃນທົ່ວເຄືອຂ່າຍສາຂາຂອງຕົນ. ນັ້ນ​ແມ່ນ​ສິ່ງ​ທີ່​ເປັນ​ໄປ​ໄດ້​ໃນ​ການ​ຈັດ​ສົ່ງ​ໃນ​ມື້​ດຽວ​ກັນ​ແລະ​ມື້​ຕໍ່​ໄປ​ເຖິງ 95 ເປີເຊັນ​ຂອງ​ປະຊາກອນ​ສະຫະລັດ.

ສິນຄ້າຖືກປະຕິບັດໃຫ້ກັບລູກຄ້າໃນຫຼາຍໆດ້ານ. ຜະລິດຕະພັນ, ແນ່ນອນ, ສາມາດເກັບໄດ້ຢູ່ສາຂາ. ແຕ່ການສັ່ງຊື້ທາງອອນລາຍຮອງຮັບການໄປຮັບໃນຮ້ານຂອງສິນຄ້າທີ່ເກັບແລ້ວ ແລະ ບັນຈຸຢູ່ແລ້ວ ຫຼືໄປຮັບຢູ່ທາງຂ້າງ. ຜະລິດຕະພັນສາມາດຖືກສົ່ງໄປຫາບ່ອນເຮັດວຽກຫຼືສະຖານທີ່ເຮັດທຸລະກິດ. ການຈັດສົ່ງ, ໃນທາງກັບກັນ, ສາມາດສົ່ງອອກຈາກສູນແຈກຢາຍຫຼືຖືກສົ່ງອອກຈາກຜູ້ສະຫນອງ. ບໍລິສັດກໍາລັງທົດລອງຕົວເກັບມ້ຽນທີ່ປອດໄພສໍາລັບຫຼັກຊັບຢູ່ສະຖານທີ່ສໍາຄັນຂອງພວກເຂົາ. ນີ້ຈະອະນຸຍາດໃຫ້ສໍາລັບ 24 ຊົ່ວໂມງຕໍ່ມື້, ເຈັດມື້ຕໍ່ອາທິດ, ການເຂົ້າເຖິງຜະລິດຕະພັນຂອງພວກເຂົາ.

ການເພີ່ມຄວາມສັບສົນຂອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງແມ່ນວ່າ Ferguson ເປັນບໍລິສັດທີ່ໄດ້ມາ. ໃນປີການເງິນທີ່ກວມເອົາໂດຍບົດລາຍງານປະຈໍາປີ, ບໍລິສັດມີ 7 ການຊື້ກິດຈະການແລະການຖອນຕົວອອກຫນຶ່ງ. ການຊື້ກິດຈະການໄດ້ເພີ່ມລາຍຮັບຫຼາຍຮ້ອຍລ້ານ.

ໄດ້ຮັບປະໂຫຍດສູງສຸດຈາກປະຊາຊົນ

ການຂັບລົດລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ດີເລີດແມ່ນຂຶ້ນກັບວິທີການທີ່ຄົນໄດ້ຖືກບັນຈຸແລະຄຸ້ມຄອງ, ຂະບວນການ, ແລະເຕັກໂນໂລຢີທີ່ໃຊ້. ໃນບົດລາຍງານປະຈໍາປີທີ່ພວກເຂົາລາຍງານກ່ຽວກັບບັນຫາການປະຕິບັດທີ່ສໍາຄັນ (KPIs), ພວກເຂົາບໍ່ພຽງແຕ່ລາຍງານກ່ຽວກັບ metrics ທາງດ້ານການເງິນຫຼັກແລະ NPS, ພວກເຂົາຍັງມີຕົວຊີ້ບອກປະຊາຊົນ. ການສໍາຫຼວດການມີສ່ວນພົວພັນຂອງເຂົາເຈົ້າອະນຸຍາດໃຫ້ Ferguson ເຂົ້າໃຈການມີສ່ວນພົວພັນຂອງຜູ້ຂັບຂີ່ທີ່ມີຜົນກະທົບໃນທົ່ວພະນັກງານ 31,000 ຂອງເຂົາເຈົ້າ.

ການສໍາຫຼວດໄດ້ສຸມໃສ່ສີ່ຄໍາຖາມທີ່ມີສ່ວນພົວພັນກ່ຽວກັບການສົ່ງເສີມ, ຄວາມພາກພູມໃຈ, ຄວາມພໍໃຈແລະຄວາມມຸ່ງຫມັ້ນ. ສະມາຄົມຕ້ອງຕົກລົງເຫັນດີກັບຄໍາຖາມທັງສີ່ເພື່ອໄດ້ຮັບການຍອມຮັບວ່າ "ມີສ່ວນພົວພັນ." 56% ຂອງພະນັກງານທີ່ໄດ້ສໍາຫຼວດໄດ້ມີສ່ວນຮ່ວມ.

ບໍລິສັດຍັງເຮັດຄະແນນສະພາບອາກາດພາຍໃນຂອງພະນັກງານຢູ່ໃນບໍລິສັດ, ສາຂາ, ແລະສາງ. ມີຄະແນນສະພາບອາກາດສໍາລັບທຸກໆສະຖານທີ່ທີ່ເບິ່ງໃນລະດັບການມີສ່ວນພົວພັນແລະຄວາມພໍໃຈຂອງທີມງານໃນສະຖານທີ່ນັ້ນ. ຖ້າທ່ານຕ້ອງການພະນັກງານທີ່ມີສ່ວນພົວພັນ, ທ່ານຕ້ອງການຜູ້ຈັດການທີ່ດີ. ທ່ານ Jacobs ອະທິບາຍວ່າ "ຄະແນນມີຫຼາຍອັນກ່ຽວກັບວິທີທີ່ຜູ້ຈັດການຈັດການບັນຫາ, ຄູຝຶກສອນ, ແລະນໍາພາການດໍາເນີນງານ,". "ມັນເປັນສ່ວນໃຫຍ່ຂອງຄວາມຮັບຜິດຊອບຂອງຜູ້ຈັດການ." ບົດລາຍງານໂດຍກົງຂອງຜູ້ຈັດການໃຫ້ຄະແນນທີ່ບໍ່ເປີດເຜີຍຊື່, ຕ່ໍາສຸດກ່ຽວກັບຜູ້ຈັດການຂອງພວກເຂົາ. ຄະແນນເຫຼົ່ານີ້ມີຜົນກະທົບຕໍ່ການຈັດອັນດັບຂອງຕົນເອງຂອງຜູ້ຈັດການ.

ຖ້າທ່ານຕ້ອງການຄົນງານທີ່ມີສ່ວນຮ່ວມ, ຄວາມປອດໄພຕ້ອງເປັນບູລິມະສິດ. ບໍລິສັດໄດ້ບັນທຶກການບາດເຈັບ 1.9 ທີ່ເຮັດໃຫ້ຄົນງານຕ້ອງໄດ້ຮັບການປິ່ນປົວທາງການແພດຫຼືກັບບ້ານສໍາລັບທຸກໆ 200,000 ຊົ່ວໂມງເຮັດວຽກ. ນີ້ແມ່ນການປັບປຸງ 10% ເມື່ອທຽບກັບປີກ່ອນ. ບໍລິສັດໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນການປັບປຸງຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງກ່ຽວກັບ metric ນີ້. ອີງຕາມທ່ານ Jacobs, ວັດທະນະທໍາຄວາມປອດໄພນີ້ແມ່ນສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນໃນວິທີການທີ່ເຂົາເຈົ້າຄຸ້ມຄອງ COVID. ບໍລິສັດໄດ້ຖືກແຕ່ງຕັ້ງເປັນທຸລະກິດທີ່ສໍາຄັນທີ່ຕ້ອງການທີ່ຈະເປີດຢູ່. ບໍລິສັດໄດ້ເຮັດວຽກຫນັກເພື່ອສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທີ່ເຫມາະສົມເພື່ອຮັກສາປະຊາຊົນຂອງເຂົາເຈົ້າປອດໄພ.

ການຝຶກອົບຮົມຍັງມີຄວາມສໍາຄັນຢ່າງຊັດເຈນ. ບົດລາຍງານປະຈໍາປີໄດ້ກ່າວເຖິງຫຼາຍໆປະເພດຂອງການຝຶກອົບຮົມທີ່ແຕກຕ່າງກັນທີ່ບໍລິສັດສະເຫນີ. ​ແຕ່​ທ່ານ Jacobs ​ໄດ້​ປຶກສາ​ຫາລື​ກ່ຽວ​ກັບ​ການ​ຝຶກ​ອົບຮົມ​ນັກ​ວິ​ເຄາະ​ສະ​ເພາະ​ຂອງ​ລະບົບ​ຕ່ອງ​ໂສ້​ການ​ສະໜອງ. ບໍລິສັດໃຊ້ເຄື່ອງມືການອອກແບບເຄືອຂ່າຍຈາກ Coupa. ນີ້ແມ່ນເຄື່ອງມືການວິເຄາະທີ່ສໍາຄັນສໍາລັບການຮັກສາລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ດີ. ຊອບແວການອອກແບບເຄືອຂ່າຍສາມາດສະຫນອງການວິເຄາະທີ່ຊັບຊ້ອນຂອງບ່ອນທີ່ສິນຄ້າຄົງຄັງຄວນຈະຕັ້ງຢູ່ເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນຂະນະທີ່ປັບປຸງການບໍລິການ; ບ່ອນທີ່ສິ່ງອໍານວຍຄວາມສະດວກຄວນຈະບັນລຸເປົ້າຫມາຍດຽວກັນ; ການລວມຕົວທີ່ສໍາຄັນແລະຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງການຊື້; ແລະມີຄວາມເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບວ່າເຮືອໃຫຍ່ຄວນມີຂະໜາດໃດ, ພາຫະນະປະເພດໃດທີ່ຕ້ອງການ, ແລະບ່ອນໃດທີ່ເຂົາເຈົ້າຄວນຈະອີງໃສ່. Ferguson ເຮັດ 20 ຫາ 30 ການສຶກສາຕໍ່ປີໂດຍໃຊ້ເຄື່ອງມືນີ້. ການສຶກສາຄັ້ງດຽວສາມາດຂັບລົດເງິນຝາກປະຢັດໄດ້ຫຼາຍລ້ານຄົນໃນຂະນະທີ່ຮັກສາຫຼືແມ້ກະທັ້ງການປັບປຸງລະດັບການບໍລິການ.

ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ມີການຝຶກອົບຮົມແລະຮູບແບບການເຕີບໃຫຍ່ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການນໍາໃຊ້ເຄື່ອງມືທີ່ຊັບຊ້ອນນີ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບ. ຮູບແບບການເຕີບໃຫຍ່ຂອງ Coupa ແມ່ນຂ້ອນຂ້າງລະອຽດ. ມັນກວດກາຄວາມສາມາດຂອງປະຊາຊົນໃນທີມງານ, ຂະບວນການ, ເຕັກໂນໂລຊີ, ແລະຍຸດທະສາດທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການອອກແບບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ. Ferguson ກໍາລັງເຮັດວຽກຢ່າງພາກພຽນເພື່ອກ້າວຂຶ້ນສູ່ເສັ້ນໂຄ້ງການເຕີບໃຫຍ່ນັ້ນ.

ຂະບວນການສໍາຄັນ

ຂະບວນການພາຍໃຕ້ວິທີການເຮັດວຽກຂອງບໍລິສັດ. ໃນຫຼາຍໆກໍລະນີ, ຂະບວນການແມ່ນທັນທີທັນໃດໃນຄໍາຮ້ອງສະຫມັກທີ່ຊີ້ນໍາວິທີການແລະສິ່ງທີ່ພະນັກງານເຮັດ. ຂະບວນການແມ່ນຫົວຂໍ້ໃຫຍ່ຫຼາຍ, ແຕ່ສອງຊຸດຂອງຂະບວນການແມ່ນມີມູນຄ່າການກ່າວເຖິງໃນລາຍລະອຽດເພີ່ມເຕີມແມ່ນຂະບວນການຂອງ Ferguson ແລະຂະບວນການປະຕິບັດຕາມການຄ້າທົ່ວໂລກ.

ໃນໄລຍະ COVID, ຫຼາຍບໍລິສັດກຳລັງປະສົບກັບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການໄດ້ຮັບການສະໜອງ. “ເວລານຳໜ້າໄດ້ຂະຫຍາຍໄປເຖິງແມ່ນຜູ້ຜະລິດພາຍໃນປະເທດ ເພາະວ່າເຂົາເຈົ້າໄດ້ແຫຼ່ງວັດຖຸດິບຈາກຕ່າງປະເທດ. ເວລານໍາໄປຈາກ 2 ອາທິດຫາ 14 ອາທິດ, ທ່ານ Jacobs ອະທິບາຍ. ການຈັດຊື້ແມ່ນສໍາຄັນຕໍ່ການສາມາດຢູ່ໃນຫຼັກຊັບກັບຜະລິດຕະພັນທີ່ສໍາຄັນທີ່ສຸດ. Ferguson ມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະເຮັດວຽກຮ່ວມກັບຜູ້ຜະລິດຂະຫນາດໃຫຍ່ທີ່ມີຄວາມຊັບຊ້ອນຫຼາຍແລະຊອກຫາວິທີທີ່ຈະແບ່ງປັນການຄາດຄະເນຄໍາສັ່ງຫົກເດືອນໂດຍຜ່ານລະບົບການວາງແຜນທີ່ປະສົມປະສານກັບລະບົບຜູ້ສະຫນອງຂອງພວກເຂົາ. ໃນລະຫວ່າງ Covid, Ferguson ບອກຜູ້ຂາຍຂອງພວກເຂົາ, "ຖ້າທ່ານສາມາດຜະລິດພຽງແຕ່ 40% ຂອງຄໍາສັ່ງຂອງພວກເຮົາ, ນີ້ແມ່ນ 40% ທີ່ພວກເຮົາຕ້ອງການ. 20% ຂອງຫນ່ວຍເກັບຮັກສາຫຼັກຊັບຂອງພວກເຮົາ (ຜະລິດຕະພັນທີ່ແຕກຕ່າງກັນ) ຂັບລົດ 80% ຂອງການຂາຍຂອງພວກເຮົາ, "ທ່ານ Jacobs ອະທິບາຍ. “ພວກ​ເຮົາ​ຕ້ອງ​ການ​ທີ່​ຈະ​ຈັດ​ອັນ​ດັບ​ຄວາມ​ສໍາ​ຄັນ​ສໍາ​ລັບ​ລູກ​ຄ້າ. ພວກເຮົາຮັກສາອັດຕາການຕື່ມ 97% ໃນລະຫວ່າງ COVID!”

ບໍລິສັດຍັງໄດ້ຮັບການຢັ້ງຢືນ CTPAT ໃນລະດັບສູງສຸດ. ການຮ່ວມມືດ້ານການຄ້າດ້ານພາສີຕ້ານການກໍ່ການຮ້າຍ (CTPAT) ແມ່ນໂຄງການຂອງອົງການພາສີ ແລະການປົກປ້ອງຊາຍແດນຂອງສະຫະລັດ (CBP) ເພື່ອເສີມສ້າງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງລະຫວ່າງປະເທດ ແລະປັບປຸງຄວາມປອດໄພຊາຍແດນຂອງສະຫະລັດ. ຢູ່ເທິງສຸດຂອງຂະບວນການການຄ້າທົ່ວໂລກທີ່ອ້ອມຮອບການຢັ້ງຢືນນີ້, ອະນຸຍາດໃຫ້ Ferguson ຍ້າຍສິນຄ້າຜ່ານພາສີໄວກວ່າ, ດ້ວຍການກວດກາຫນ້ອຍກວ່າທີ່ຂາດການຢັ້ງຢືນນີ້.

Ferguson ລົງທຶນໃນເຕັກໂນໂລຢີທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງແນວພັນ

ທ່ານ Jacobs ໄດ້ກ່າວເຖິງກຸ່ມທີ່ປຶກສານັກວິເຄາະອຸດສາຫະກໍາທີ່ມີຊື່ສຽງທີ່ໃຫ້ຄໍາແນະນໍາກ່ຽວກັບປະເພດຂອງຊອຟແວຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ບໍລິສັດຄວນຈະຊື້. ລາວເຊື່ອວ່າບໍລິສັດນີ້ມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະແນະນໍາການແກ້ໄຂປະສົມປະສານທີ່ສະເຫນີໂດຍບໍລິສັດການວາງແຜນຊັບພະຍາກອນວິສາຫະກິດຂະຫນາດໃຫຍ່. ນັ້ນບໍ່ແມ່ນເສັ້ນທາງທີ່ Ferguson ໄດ້ໄປ. "ພວກເຮົາເບິ່ງການແກ້ໄຂປະສົມປະສານ, ແຕ່ໃນທີ່ສຸດ, ພວກເຮົາກໍາລັງຊອກຫາຜະລິດຕະພັນທີ່ດີທີ່ສຸດທີ່ເປັນໄປໄດ້."

ນອກເຫນືອຈາກ Coupa, ທີ່ໄດ້ກ່າວມາຂ້າງເທິງ, ບໍລິສັດກໍາລັງເຮັດວຽກກັບ Logility ສໍາລັບການວາງແຜນຄວາມຕ້ອງການແລະ Infor Nexus ເພື່ອສະຫນອງການເບິ່ງເຫັນລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງໃຫ້ແກ່ຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງຂາເຂົ້າທົ່ວໂລກຂອງພວກເຂົາ. ໃນທັງສອງກໍລະນີ, ພວກເຂົາເຈົ້າກໍາລັງກວດສອບການນໍາໃຊ້ທີມນັກວິທະຍາສາດຂໍ້ມູນຂອງເຂົາເຈົ້າເພື່ອຈ້າງການຮຽນຮູ້ເຄື່ອງຈັກເພື່ອປັບປຸງການຄາດຄະເນແລະເວລາປະມານການມາຮອດ. ທ່ານ Jacobs ໄດ້ສະຫຼຸບຍຸດທະສາດດ້ານເຕັກໂນໂລຢີຂອງພວກເຂົາໂດຍກ່າວວ່າ "ພວກເຮົາໄດ້ປັບປຸງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງຂອງພວກເຮົາໃນໄລຍະ 3 ຫາ 5 ປີທີ່ຜ່ານມາເພື່ອຢູ່ໃນຂອບເຂດຊັ້ນນໍາ."

ພວກເຂົາກໍາລັງໃຊ້ລະບົບການຄຸ້ມຄອງສາງ Koerber ທີ່ເປັນມໍລະດົກ, ແຕ່ລະບົບມີປະສິດທິພາບ, ແລະພວກເຂົາບໍ່ໄດ້ຊອກຫາການຍົກລະດັບຫຼືທົດແທນມັນ. ການແກ້ໄຂ Koerber ຖືກນໍາໃຊ້ບໍ່ພຽງແຕ່ໃນການຄຸ້ມຄອງສູນຈໍາຫນ່າຍ, ແຕ່ຍັງເພື່ອສະຫນອງການເບິ່ງເຫັນກັບສາງຢູ່ສູນນໍາເຂົ້າ, ເດີ່ນທໍ່, ແລະຈໍານວນຫຼາຍຂອງ depots ຂອງເຂົາເຈົ້າ.

ພວກເຂົາເຈົ້າກໍາລັງໃຊ້ເສັ້ນທາງການຂົນສົ່ງແລະການກໍານົດເວລາການແກ້ໄຂຈາກຜູ້ຂາຍຂະຫນາດນ້ອຍທີ່ນາຍ ​​Jacob ຖືວ່າມີຍຸດທະສາດຫຼາຍທີ່ລາວບໍ່ເຕັມໃຈທີ່ຈະຕັ້ງຊື່ພວກເຂົາ. ນີ້ແມ່ນ ໜຶ່ງ ໃນແອັບພລິເຄຊັນຫຼັກທີ່ປະສົມປະສານເຂົ້າໃນແພລະຕະຟອມອີຄອມເມີຊຂອງພວກເຂົາທີ່ເຮັດໃຫ້ລູກຄ້າອັບເດດລາຍລະອຽດການສັ່ງຊື້ຂອງພວກເຂົາໂດຍຜ່ານເຕັກໂນໂລຢີການຕັ້ງພູມສາດທີ່ປະຕິບັດໃນທົ່ວເຮືອຂົນສົ່ງ, ລູກຄ້າສາມາດກໍານົດສະຖານທີ່ທີ່ແນ່ນອນຂອງລົດບັນທຸກທີ່ກໍາລັງປະຕິບັດຄໍາສັ່ງຂອງພວກເຂົາ, ແລະຍັງຮູ້ຢ່າງຊັດເຈນວ່າມີຫຍັງແດ່. ໄດ້ຖືກບັນຈຸຢູ່ໃນລົດບັນທຸກນັ້ນ. ນີ້ອະນຸຍາດໃຫ້ຜູ້ຮັບເຫມົາວາງແຜນສໍາລັບມື້ຂ້າງຫນ້າ.

ນອກຈາກນັ້ນ, ຄວາມສາມາດ omnichannel ຂອງ Ferguson ເລັ່ງຂຶ້ນໃນລະຫວ່າງ Covid, ແຕ່ຄວາມສາມາດເຫຼົ່ານີ້ສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນບໍ່ໄດ້ອັດຕະໂນມັດ. ພວກເຂົາຈະໃສ່ໃນການແກ້ໄຂການຄຸ້ມຄອງຄໍາສັ່ງແຈກຢາຍຈາກຜູ້ໃຫ້ບໍລິການທີ່ໃຫຍ່ທີ່ສຸດຂອງການແກ້ໄຂນັ້ນ, ແຕ່ລາວບໍ່ເຕັມໃຈທີ່ຈະເວົ້າກ່ຽວກັບຜູ້ຂາຍຈົນກ່ວາຫຼັງຈາກການປະຕິບັດສໍາເລັດ.

ແຕ່ວ່າມັນແມ່ນການລົງທຶນຂອງພວກເຂົາໃນຄັງສິນຄ້າອັດຕະໂນມັດທີ່ໂດດເດັ່ນທີ່ສຸດ. ສູນກະຈາຍສິນຄ້າ 450,000 ຕາແມັດໃນເມືອງ Denver ໄດ້ມາທາງອິນເຕີເນັດໃນປີກາຍນີ້. ລະບົບນີ້ກຳລັງໃຊ້ລະບົບຫຸ່ນຍົນສົ່ງສິນຄ້າຕໍ່ຄົນເຖິງ 16,000 ຕາແມັດ ເພື່ອອັດຕະໂນມັດການເລືອກ. 60 ເປີເຊັນຂອງການເລືອກຜະລິດຕະພັນທັງຫມົດສໍາລັບສະຖານທີ່ແມ່ນໄດ້ຖືກປະຕິບັດໂດຍລະບົບນີ້. ລະບົບບັນຈຸ 49,000 bins ແລະ 26,000 ຜະລິດຕະພັນແລະນໍາໃຊ້ຫຸ່ນຍົນເພື່ອແລ່ນຖັງຜະລິດຕະພັນເຫຼົ່ານີ້ໃນທົ່ວຕາຂ່າຍໄຟຟ້າ modular ແລະອອກໄປຫາສະຖານີຫຸ້ມຫໍ່. ລະບົບຫຼຸດຜ່ອນການຈັດການວັດສະດຸດ້ວຍມືໂດຍ 50 ເປີເຊັນເຊິ່ງປັບປຸງຄວາມຖືກຕ້ອງຂອງການເລືອກ, ຫຼຸດຜ່ອນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ, ແລະຫຼຸດຜ່ອນການບາດເຈັບ. ສະຖານທີ່ໃຫມ່ໃນ Phoenix, ທີ່ມີອັດຕະໂນມັດດຽວກັນ, ກໍາລັງຈະມາອອນໄລນ໌. ພວກເຂົາເຈົ້າຈະຊອກຫາວິທີທີ່ຈະນໍາເອົາສາງອັດຕະໂນມັດເພີ່ມເຕີມອອນໄລນ໌ໃນເຂດ metro ຂະຫນາດໃຫຍ່ໃນຊຸມປີຂ້າງຫນ້າ.

ສະຫຼຸບ

Ferguson ໃຊ້ຄະແນນສົ່ງເສີມສຸດທິ (NPS) ເປັນມາດຕະການຫຼັກຂອງການບໍລິການລູກຄ້າຂອງພວກເຂົາ. ພວກເຂົາເຈົ້າພິມຄະແນນນີ້ໃນບົດລາຍງານປະຈໍາປີ. ການສໍາຫຼວດຖາມວ່າ, "ມັນເປັນໄປໄດ້ແນວໃດທີ່ເຈົ້າຈະແນະນໍາ Ferguson ກັບຫມູ່ເພື່ອນຫຼືເພື່ອນຮ່ວມງານ?" ລູກຄ້າຕອບຮັບດ້ວຍຄະແນນລະຫວ່າງ 0 – ຂີ້ຮ້າຍ – ແລະ 10 ພິເສດ. ຕົວເລກສະແດງເຖິງລູກຄ້າເຫຼົ່ານັ້ນທີ່ໄດ້ຄະແນນໃຫ້ເຂົາເຈົ້າເກົ້າຫຼືສິບລົບຜູ້ທີ່ໄດ້ຄະແນນໃຫ້ເຂົາເຈົ້າຫົກຫຼືສູນເສຍ. ພວກເຂົາໄດ້ຄະແນນ 52 - ເປັນຄະແນນທີ່ໜ້ານັບຖື. ພວກເຂົາເຈົ້າໄດ້ຫຼຸດລົງ 8 ຄະແນນຈາກ 60 - ຄະແນນທີ່ດີຫຼາຍ - ສ່ວນໃຫຍ່ພວກເຂົາເຊື່ອວ່າຍ້ອນຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການຮັບປະກັນການສະຫນອງທົ່ວໂລກແລະໃຫ້ພວກເຂົາຜ່ານທ່າເຮືອຕ່າງໆຢ່າງທັນເວລາ. ບັນຫາລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງເຫຼົ່ານີ້, ແນ່ນອນ, ບໍ່ແມ່ນສະເພາະກັບ Ferguson; ຜົນກະທົບຂອງເສດຖະກິດໂດຍລວມ ແລະເກືອບທຸກຂະແໜງການ. ຄວາມສາມາດຂອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງແລະວັດທະນະທໍາຂອງພວກເຂົາແມ່ນສໍາຄັນຕໍ່ການປະຕິບັດຂອງພວກເຂົາໃນ NPS. ແລະ NPS ໃນທາງກັບກັນແມ່ນກ່ຽວຂ້ອງກັບການປະຕິບັດທາງດ້ານການເງິນ.

ຂ້າພະເຈົ້າບໍ່ເຄີຍເຫັນຜູ້ຈັດຈໍາຫນ່າຍ, ຜູ້ຂາຍຍ່ອຍ, ຫຼືຜູ້ຜະລິດປຶກສາຫາລືກ່ຽວກັບລະບົບການສະຫນອງຂອງພວກເຂົາໃນບົດລາຍງານປະຈໍາປີໃນລາຍລະອຽດທີ່ Ferguson ເຮັດ. ການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງແມ່ນເຫັນໄດ້ຊັດເຈນຢູ່ໃນຈຸດໃຈກາງຂອງຍຸດທະສາດ Ferguson ແລະຄວາມແຕກຕ່າງດ້ານການແຂ່ງຂັນ. Ferguson ອາດຈະເປັນບໍລິສັດຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ດີທີ່ສຸດທີ່ຄົນສ່ວນໃຫຍ່ບໍ່ເຄີຍໄດ້ຍິນ.