ໂລກລະບາດໄດ້ປ່ຽນອາຊີບການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງຕະຫຼອດໄປ

ມັນເປັນເລື່ອງທຳມະດາທີ່ນັກສະນິກະເສດທີ່ຈະເບິ່ງໄປຂ້າງໜ້າ ແລະຄາດຄະເນວ່າອຸດສາຫະກຳ ຫຼືອາຊີບໃດໜຶ່ງຈະປ່ຽນແປງແນວໃດ. ບາງຄັ້ງ, ມັນສາມາດມີຄວາມເຂົ້າໃຈຫຼາຍຂຶ້ນທີ່ຈະເບິ່ງຄືນຫລັງແລະສັງເກດໂອກາດທີ່ເກີດຂື້ນໃນຫລາຍປີທີ່ຜ່ານມາ. ການ​ປ່ຽນ​ແປງ​ຂອງ​ອາ​ຊີບ​ຂອງ​ການ​ຄຸ້ມ​ຄອງ​ຕ່ອງ​ໂສ້​ການ​ສະ​ໜອງ​ແມ່ນ​ມີ​ຄວາມ​ຫຍຸ້ງ​ຍາກ.

ກ່ອນອື່ນ ໝົດ, ຄຳ ວ່າ "ການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະ ໜອງ" ບໍ່ໄດ້ໃຊ້ໂດຍທົ່ວໄປກ່ອນ COVID. ຖ້າຜູ້ຊ່ຽວຊານກ່າວວ່າພວກເຂົາເຮັດວຽກໃນການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ, ຫຼັງຈາກນັ້ນພວກເຂົາຕ້ອງອະທິບາຍວ່າມັນຫມາຍຄວາມວ່າແນວໃດ. ບໍ່ມີອີກແລ້ວ. ໃນປັດຈຸບັນ, ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ຄໍາສັບ, ໃນຂະນະທີ່ຢູ່ທົ່ວທຸກແຫ່ງ, ໄດ້ກາຍເປັນບາງສິ່ງບາງຢ່າງຂອງຂໍ້ແກ້ຕົວ. ຖ້າທ່ານເຂົ້າໄປໃນຮ້ານຊອກຫາບາງສິ່ງບາງຢ່າງ, ແລະມັນບໍ່ຢູ່ທີ່ນັ້ນ, ຜູ້ຄ້າສາມາດຕໍານິຕິຕຽນມັນຢູ່ໃນລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງໂດຍບໍ່ຄໍານຶງເຖິງສາເຫດທີ່ແທ້ຈິງ.

ອັນທີສອງ, ມີການຊຸກຍູ້ດ້ານການເງິນອັນໃຫຍ່ຫຼວງທີ່ສະຫນອງໂດຍປະເທດຕ່າງໆໃນທົ່ວໂລກທີ່ໃຊ້ເພື່ອຮັກສາໂລກຈາກການຕົກຕໍ່າລົງ. ນີ້ເຮັດວຽກ. ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ມັນຍັງມີການປ່ຽນແປງຄວາມສໍາພັນລະຫວ່າງແຮງງານແລະທຶນ. ໃນສັ້ນ, ຄົນງານມີທາງເລືອກຫຼາຍ. ການ​ຊອກ​ຫາ​ແລະ​ເກັບ​ກຳ​ມະ​ກອນ​ແມ່ນ​ຍາກ​ກວ່າ. ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນວ່າແທນທີ່ຈະສຸມໃສ່ການເພີ່ມປະສິດທິພາບແຮງງານ, ບໍລິສັດຈໍາເປັນຕ້ອງພິຈາລະນາສິນລະທໍາ. ສໍາລັບຕົວຢ່າງ, ໃນສາງ, ການແກ້ໄຂຫນຶ່ງແມ່ນການຄຸ້ມຄອງແຮງງານ. ລະບົບການຄຸ້ມຄອງແຮງງານແບ່ງວຽກອອກເປັນຫຼາຍກິດຈະກໍາ, ກໍານົດເປົ້າຫມາຍການປະຕິບັດວຽກງານເຫຼົ່ານັ້ນໃນໄລຍະເວລາທີ່ກໍານົດ, ແລະວັດແທກວິທີການເຮັດວຽກຂອງແຮງງານທີ່ສອດຄ່ອງກັບມາດຕະຖານເວລາໃນແຕ່ລະມື້. ວິທີແກ້ໄຂເຫຼົ່ານີ້ໄດ້ຖືກພິສູດວ່າເພີ່ມຜົນຜະລິດຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ແຕ່ໃນປັດຈຸບັນ, ຜູ້ໃຫ້ບໍລິການແກ້ໄຂການຈັດການຄັງສິນຄ້າເວົ້າກ່ຽວກັບການຫຼີ້ນເກມ - ແອັບພລິເຄຊັນສາມາດເຮັດໃຫ້ວຽກທີ່ມ່ວນສໍາລັບຄົນງານໄດ້ແນວໃດ?

ແນວໂນ້ມໄປສູ່ການອັດຕະໂນມັດບໍ່ເຄີຍຫາຍໄປ. ​ແຕ່​ຄວາມ​ຫຍຸ້ງຍາກ​ໃນ​ການ​ຊອກ​ຫາ​ຄົນ​ງານ​ໄດ້​ກາຍ​ເປັນ​ສິ່ງ​ທ້າ​ທາຍ​ອັນ​ໃຫຍ່​ຫຼວງ​ຢູ່​ໂຮງງານ ​ແລະ ສາງ​ຫຼາຍ​ແຫ່ງ. ຕະຫຼາດທີ່ເຕີບໂຕໄວແລ້ວສໍາລັບຫຸ່ນຍົນສາງແລະອັດຕະໂນມັດໂຮງງານທີ່ມີຄວາມຍືດຫຍຸ່ນໄດ້ກາຍເປັນ supercharged ເປັນຜົນໄດ້ຮັບ.

ອັນທີສາມ, ການຂັດຂວາງການສະຫນອງ COVID ທັງຫມົດໄດ້ນໍາເອົາຄວາມຕ້ອງການຂອງການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ດີກວ່າ. ການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງແມ່ນການຂາຍຍາກ. ຄົນຂ້າມຊາດຮູ້ວ່າເຫດການສາມາດເກີດຂຶ້ນໄດ້ທີ່ອາດຈະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາເສຍເງິນຫຼາຍສິບ, ຫຼືຫຼາຍຮ້ອຍລ້ານໂດລາ. ແຕ່ເຫດການເຫຼົ່ານີ້ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້ - ມັນອາດຈະເກີດຂື້ນ, ພວກເຂົາອາດຈະບໍ່ໄດ້. ແລະເຫດການສ່ວນບຸກຄົນຈໍານວນຫຼາຍທີ່ສາມາດເກີດຂຶ້ນແມ່ນຫາຍາກຫຼາຍທີ່ເຂົາເຈົ້າໄດ້ຖືກຕິດສະຫຼາກ "ເຫດການ swan ສີດໍາ." ຈຸດເດັ່ນຂອງເລື່ອງນີ້ແມ່ນວ່າບໍລິສັດບໍ່ສາມາດຄິດໄລ່ຜົນຕອບແທນຂອງການລົງທຶນໃນການປັບປຸງຄວາມສາມາດເຫຼົ່ານີ້. ດັ່ງນັ້ນ, ບໍລິສັດຈໍານວນຫຼາຍບໍ່ໄດ້ລົງທຶນໃນເຕັກໂນໂລຢີນີ້. ໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວບັນດາບໍລິສັດໄດ້ຮັບເອົາການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງທີ່ປັບປຸງໃຫ້ດີຂຶ້ນພາຍຫຼັງໄພພິບັດ – ຫຼັງຈາກມ້າໄດ້ໜີອອກຈາກເຕົາເຜົາແລ້ວ. ສໍາລັບຕົວຢ່າງ, ອຸດສາຫະກໍາລົດໃຫຍ່ໄດ້ຍອມຮັບການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງຫຼັງຈາກໄພພິບັດນິວເຄຼຍທີ່ Fukushima. COVID ແມ່ນເຫດການປະເພດ Fukushima ທີ່ນຳໃຊ້ກັບທຸກອຸດສາຫະກຳ.

ແຕ່ຍ້ອນວ່າບໍລິສັດຍອມຮັບການແກ້ໄຂການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງທີ່ກ້າວຫນ້າ, ພວກເຂົາເຈົ້າໄດ້ຄົ້ນພົບວ່າບາງວິທີແກ້ໄຂເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນດີຫຼາຍໃນການກໍານົດຄວາມສ່ຽງໃນເວລາທີ່ແທ້ຈິງຫນຶ່ງຊັ້ນໃນລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ, ພວກເຂົາບໍ່ສາມາດກໍານົດຄວາມສ່ຽງທີ່ເກີດຂື້ນຫຼາຍຊັ້ນໃນຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ - ດັ່ງນັ້ນ. ເອີ້ນວ່າ "ບັນຫາ n-tier." ແຕ່ການຂັດຂວາງການສະຫນອງ COVID ຫັນອອກ, ເລື້ອຍໆ, ເປັນບັນຫາ n-tier. ຕົວຢ່າງເຊັ່ນ, ອຸດສາຫະກໍາລົດໃຫຍ່, ເຊິ່ງສູນເສຍຫຼາຍຕື້ຍ້ອນການຂາດແຄນຊິບ semiconductor, ມີຜູ້ສະຫນອງທີ່ບໍ່ສາມາດໄດ້ຮັບຊິບທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງການສໍາລັບຜະລິດຕະພັນຂອງພວກເຂົາ. ດັ່ງນັ້ນ, OEMs ບໍ່ສາມາດໄດ້ຮັບອຸປະກອນຍ່ອຍແລະອົງປະກອບລົດທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງການ. Everstream Analytics ໄດ້ພິສູດວ່າການປະສົມປະສານຂອງຂໍ້ມູນຈໍານວນຫຼວງຫຼາຍ, ຖານຂໍ້ມູນກາຟ, ແລະປັນຍາປະດິດ, ພວກເຂົາສາມາດເຮັດວຽກທີ່ມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການກໍານົດຜູ້ສະຫນອງ n-tier ເຫຼົ່ານີ້ດ້ວຍຄວາມພະຍາຍາມຫນ້ອຍແລະຄວາມຫນ້າເຊື່ອຖືທີ່ດີກວ່າ. Interos ອ້າງວ່າເຮັດເຊັ່ນດຽວກັນແຕ່ຂ້ອຍບໍ່ສາມາດກວດສອບໄດ້ໂດຍການເວົ້າກັບຫນຶ່ງໃນລູກຄ້າຂອງພວກເຂົາ.

ເຊັ່ນດຽວກັນກັບຄໍາສັບການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ, ຄໍາທີ່ໃຊ້ເພື່ອອະທິບາຍການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງແມ່ນຫນ້ອຍກວ່າທີ່ຖືກຕ້ອງ. ຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານທຸລະກິດເວົ້າກ່ຽວກັບ "ຄວາມວ່ອງໄວ" ແລະ "ຄວາມຢືດຢຸ່ນ" ຄືກັບວ່າພວກເຂົາເປັນສິ່ງດຽວກັນ. ພວກ​ເຂົ້າ​ບໍ່​ແມ່ນ.

ບໍລິສັດທີ່ມີລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງທີ່ວ່ອງໄວສາມາດຕອບສະຫນອງຢ່າງໄວວາຕໍ່ການເພີ່ມຂຶ້ນຫຼືຫຼຸດລົງຂອງຄວາມຕ້ອງການຂະຫນາດໃຫຍ່. ຫຼືມັນສາມາດເຫັນການຂັດຂວາງການສະຫນອງຫຼືການຂົນສົ່ງທີ່ຈະສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ພວກເຂົາໄວກວ່າການແຂ່ງຂັນຂອງພວກເຂົາ. ການເບິ່ງເຫັນຂັ້ນສູງນີ້ສາມາດອະນຸຍາດໃຫ້ພວກເຂົາເຄື່ອນຍ້າຍເພື່ອລັອກລາຍການທີ່ຂາດແຄນ, ຫຼືການຂົນສົ່ງທີ່ຈໍາເປັນ, ໄວກວ່າຄູ່ແຂ່ງຂອງພວກເຂົາ. ບໍລິສັດທີ່ວ່ອງໄວແມ່ນຄ້າຍຄືເຄິ່ງຫນຶ່ງຂອງກັບຄືນໄປບ່ອນໃນບານເຕະທີ່ສາມາດ dart ຢ່າງໄວວາໄປທາງຊ້າຍຫຼືຂວາຂຶ້ນກັບການເປີດ.

ກົງກັນຂ້າມກັບຄວາມວຸ້ນວາຍ, ບໍລິສັດທີ່ມີຄວາມຢືດຢຸ່ນກໍາລັງເຮັດໃນສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າສາມາດເຮັດໄດ້ເພື່ອກະກຽມສໍາລັບຄວາມສັ່ນສະເທືອນທີ່ບໍ່ສາມາດຫຼີກລ່ຽງໄດ້. ເຂົາ​ເຈົ້າ​ເປັນ​ຄື​ກັບ​ນັກ​ກິ​ລາ​ທີ່​ເຮັດ​ການ​ຝຶກ​ຝົນ​ຢ່າງ​ໜັກ​ທີ່​ຈຳ​ເປັນ​ເພື່ອ​ຊ່ວຍ​ໃຫ້​ເຂົາ​ເຈົ້າ​ເກັ່ງ. ບໍລິສັດເຫຼົ່ານີ້ກໍາລັງຍ້າຍໄປຈັດຊື້ອົງປະກອບທີ່ສໍາຄັນຈາກຜູ້ສະຫນອງເພີ່ມເຕີມ, ໃຫ້ແນ່ໃຈວ່າຜູ້ສະຫນອງອົງປະກອບທີ່ຄ້າຍຄືກັນບໍ່ໄດ້ຕັ້ງຢູ່ໃນພາກພື້ນດຽວກັນ, ແລະດໍາເນີນການຢູ່ໃກ້ກັບ shoring ຫຼາຍ. ພວກເຂົາເຈົ້າຍັງຫຼຸດຜ່ອນລະດັບຫນີ້ສິນຂອງເຂົາເຈົ້າແລະນັ່ງຢູ່ໃນເງິນສົດຫຼາຍ. ແລະຫຼາຍໆຄົນກໍາລັງເພີ່ມຫນ້າທີ່ການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງຂອງຜູ້ສະຫນອງໃຫ້ແກ່ວຽກງານການຈັດຫາທີ່ປະຕິບັດໂດຍຜູ້ຈັດການຈັດຊື້ຂອງພວກເຂົາ. ໃນສັ້ນ, ຄວາມວ່ອງໄວແມ່ນກ່ຽວກັບການສາມາດຕອບສະຫນອງໄວ, ຄວາມຢືດຢຸ່ນແມ່ນກ່ຽວກັບການກຽມພ້ອມ.

ສຸດທ້າຍ, ໂຄວິດແມ່ນຄວາມຕົກໃຈອັນໃຫຍ່ຫຼວງຕໍ່ອາຊີບ. ຜູ້ຊ່ຽວຊານລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງຈໍານວນຫຼາຍເຮັດວຽກຫຼາຍຊົ່ວໂມງພາຍໃຕ້ຄວາມກົດດັນອັນໃຫຍ່ຫຼວງ. ການສະແດງຂອງພວກເຂົາແມ່ນຊົມເຊີຍ. ວິກິດການດັ່ງກ່າວໄດ້ຊ່ວຍໃຫ້ບໍລິສັດລະບຸພະນັກງານລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງທີ່ມີພອນສະຫວັນ ເຊິ່ງມີຄຸນງາມຄວາມດີທີ່ບໍ່ເຄີຍມີມາກ່ອນ. ອາຊີບຈໍານວນຫຼາຍໄດ້ກ້າວຫນ້າ. ນັກວິເຄາະລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງໄວຫນຸ່ມອື່ນໆແລະນັກວາງແຜນໄດ້ຮຽນຮູ້ສິ່ງຕ່າງໆໃນສອງສາມເດືອນເຊິ່ງຈະໃຊ້ເວລາຫຼາຍປີເພື່ອຮຽນຮູ້ໃນອະດີດ. ຄົນອື່ນໄດ້ເຜົາໄຫມ້ແລະອອກຈາກອາຊີບ.

ສະຫຼຸບແລ້ວ, ມັນເປັນເລື່ອງຍຸຕິທໍາ, ການຄຸ້ມຄອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງເປັນອາຊີບຈະບໍ່ຄືກັນ. ຍຸດທະສາດການທະຫານມີການປ່ຽນແປງຕະຫຼອດໄປຫຼັງຈາກ Hiroshima; ຍຸດທະສາດລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງໄດ້ຖືກປ່ຽນແປງເຊັ່ນດຽວກັນໂດຍ COVID.